Palabras de Líder
Nassim Taleb sobre como re-pensar y re-enfocar la gestión de riesgo
Nassim Taleb sobre como re-pensar y re-enfocar la gestión de riesgo
Intelectual, ensayista y filósofo especialista en acontecimientos raros y excepcionales (lo que él denomina "Cisnes Negros"), Nassim Taleb cuestiona la insistencia de los hombres en preocuparse por sucesos pequeños y probables, en lugar de investigar aquellos con un impacto más global.
En "Los Seis Errores que los Ejecutivos Cometen en la Gestión del Riesgo" traslada este punto de vista a la gestión de riesgos y afirma que la estrategia empresarial de enfocarse en acontecimientos probables y de bajo riesgo no prepara correctamente a la empresa para una crisis. Al reorientar la estrategia de riesgo para anticiparse a los "Cisnes Negros" su empresa puede sobrevivir a la competencia.
El fundamento lógico de que la previsible (y por lo tanto probable) crisis económica debería orientarse ha definido la ideología de riesgo de las empresas. Aquí, Taleb propone que en lugar de vivir bajo la ilusión de que el futuro es predecible, una empresa debe planificar la gestión de riesgos para reducir el daño de los "Cisnes Negros"- las catástrofes que cambian las reglas de juego y que no entendemos. Estos cambios de perspectiva ilustrarán cómo la estrategia de su empresa puede comenzar a cambiar cuando se trata de prevenir las crisis.
Los Seis Errores que los Ejecutivos Cometen en la Gestión del Riesgo:
1) Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de eventos extremos.En lugar de planificar la gestión del riesgo creyendo que es posible predecir Cisnes Negros, las empresas deben esforzarse por disminuir el impacto de eventos potencialmente desastrosos. La clave es mirar donde se es más vulnerable (por ejemplo, si una caída en la oferta o la demanda podría afectar gravemente el bienestar de su empresa) y desarrollar una estrategia de prevención desde esa perspectiva.
2) Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a manejar el riesgo.Los eventos más impactantes han sido históricamente impredecibles. Por consiguiente, una empresa no puede mirar hacia atrás en retrospectiva y esperar poder predecir adecuadamente las crisis futuras. Nuestro mundo actual es esencialmente diferente a lo que era hace una década, las interdependencias entre la tecnología, los medios sociales y la comunicación no tienen precedente y por lo tanto su complejidad hace que los efectos sean difíciles de preveer. Mirar hacia el pasado para predecir una tendencia futura es una estrategia inútil e inaceptable.
3) No escuchamos consejos acerca de lo que no debemos hacer.
En lugar de concentrarse en obtener simplemente ganancias, las empresas también deben integrar una estrategia para evitar pérdidas. Si bien resulta más práctico que idealista, si su empresa es propensa a fenómenos de Cisnes Negros esta mentalidad puede ayudar a que los negocios crezcan a largo plazo.
En lugar de concentrarse en obtener simplemente ganancias, las empresas también deben integrar una estrategia para evitar pérdidas. Si bien resulta más práctico que idealista, si su empresa es propensa a fenómenos de Cisnes Negros esta mentalidad puede ayudar a que los negocios crezcan a largo plazo.
4) Asumimos que el riesgo se puede medir por la desviación estándar.
El término "desviación estándar" nunca debe ser utilizado en el ámbito de la gestión de riesgo. En un mundo de "azar suavizado" no es probable que ecuaciones como modelos de regresión puedan hacer predicciones con exactitud; un número que dice representar un riesgo es una ecuación para el desastre.
El término "desviación estándar" nunca debe ser utilizado en el ámbito de la gestión de riesgo. En un mundo de "azar suavizado" no es probable que ecuaciones como modelos de regresión puedan hacer predicciones con exactitud; un número que dice representar un riesgo es una ecuación para el desastre.
5) No apreciamos que lo matemáticamente equivalente no lo es psicológicamente.
La manera en que las estadísticas de riesgo se presentan y se lanzan puede afectar nuestra comprensión de la información y las decisiones resultantes. Por ejemplo, si se le dice a un inversor que, en promedio, va a perder todo su dinero cada treinta años es más probable que invierta que si se le dice que tiene una probabilidad en 3,3% de perder una cierta cantidad cada año. En ambos casos las estadísticas son las mismas, pero la interpretación es diferente. Su empresa necesita asegurarse de que se están mirando los números desde todas las perspectivas.
La manera en que las estadísticas de riesgo se presentan y se lanzan puede afectar nuestra comprensión de la información y las decisiones resultantes. Por ejemplo, si se le dice a un inversor que, en promedio, va a perder todo su dinero cada treinta años es más probable que invierta que si se le dice que tiene una probabilidad en 3,3% de perder una cierta cantidad cada año. En ambos casos las estadísticas son las mismas, pero la interpretación es diferente. Su empresa necesita asegurarse de que se están mirando los números desde todas las perspectivas.
6) Se nos enseña que la eficiencia y la maximización del valor de los accionistas no tolera redundancias.
En términos de negocio, "redundancia" se parece mucho a ineficiencia - dinero que no tiene ningún destino, partes no utilizadas, etc. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.
En términos de negocio, "redundancia" se parece mucho a ineficiencia - dinero que no tiene ningún destino, partes no utilizadas, etc. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.
De Harvard Business Review, octubre de 2009, en coautoría con Daniel Goldstein y Spitznagel Marcos
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